经营分析必看的10个要点

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经营分析必看的10个要点
发布日期:2025-10-09 05:03    点击次数:72

又一个季度结束,很多企业都在开经营分析会,但财务报表上的收入增长,却说不清具体是哪些产品贡献的?明明账面上有利润,但总是为现金流发愁?业务看似都在运转,就是找不到真正的增长点在哪里?

这些问题说白了,就是经营分析没做好,把一些细节的部分给忽略了,这就导致在面对这些问题时不知道该怎么回答。

而这些问题,又恰恰是企业能否持续发展的关键问题,回答不上来,那还谈什么发展?

说到底,那要怎么做好经营分析呢?最关键的是不能只停留在表面数字,还要结合实际业务入手。

用我过来人的经验告诉你,想要做好经营分析,就要把以下十个要点分析透了,下面我会给大家一一展开,看完了你就对经营分析有了一个整体的分析思路了。

一、收入

一切分析的基础,首先是收入,但看收入,绝不能只看一个孤零零的总数。

你需要深入看它的构成:钱是从哪些产品、哪些渠道来的?它们各自占多大比例?和过去相比,是在增长还是下滑?更重要的是,这些收入主要来自新客户还是老客户?

那么我们怎么才能具体回答这些问题呢?

很简单,我们可以用数据分析工具来建立看板图,比如我这里用的FineBI,可以通过简单的拖拽操作就能生成图表,还能自主分析数据,就比如这份图表,我们可以清楚地看到箱包类产品销售收入多。这里不多展开,我把这份模板链接放在这里,文中出现的图表都在里面了,需要自取:https://s.fanruan.com/hzxa8(复制到浏览器打开)

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说白了,看收入就是要回答:我们的钱从哪里来,来得多不多,来得稳不稳?

怎么看呢?

同比增长率=(本期收入-上年同期收入)÷上年同期收入×100%客户复购率=(周期内购买两次及以上的客户数÷总客户数)×100%

我们不能被总收入数字迷惑。你必须拆开看结构,识别出哪些是健康的增长,哪些是不可持续的。

比如,靠大幅降价带来的收入增长,质量就远不如因客户数量自然增加带来的增长。

二、成本与费用

知道了钱从哪里来,接下来就要问:钱都花到哪里去了?要知道,收入进来,能留下多少成为利润,完全取决于你的花销。

说白了,省钱就是赚钱,控制成本费用是企业盈利能力的核心。

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这就需要我们要仔细审视成本(直接用于产品生产的支出)和费用(维持公司运营的支出)占收入的比例是否合理,其中最大头的支出是哪几项。

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公式就是:

成本费用率=(总成本+总费用)÷总收入×100%毛利率=(营业收入-营业成本)÷营业收入×100%

我一直强调,要区分战略性投入和无谓浪费。削减费用不能一刀切,比如正在培育期的业务,其前期投入看起来像是浪费,但可能是未来的增长引擎。

举个例子:一家科技公司为新推出的云服务业务,在首年投入了大量服务器成本与市场推广费用,导致该业务线账面亏损450万元,不过这笔投入并非浪费,因为其用户数每月增长16%,且预计第二年就能实现盈亏平衡,并成为核心利润来源;反之,同一时期,公司行政部门未经比价就统一采购高价办公用品,这多出的12万元支出,才是应被削减的无谓浪费。

三、利润

利润是企业为股东创造价值的直接体现,也是企业能否持续投入研发、扩大再生产的根本保证。

但利润也分层次:毛利润反映了你产品本身的直接盈利能力;营业利润体现了你整体经营的效率;净利润是最终的结果。

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简单来说,你需要这样层层递进地分析。比如说,如果你发现毛利润很高但营业利润很低,这就提示你:产品很赚钱,但内部的管理或销售环节可能太“烧钱”了。

四、现金流

利润是账面上的,现金流是口袋里的,也可以说现金流是企业的“血液”,决定着企业的瞬时生存能力。

那我们怎么看现金流做的好不好呢?

我们就要看经营活动现金流量是正是负,持续多久,利润能不能支持投资和偿债的支出。

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比如说:

一家制造企业年报表显示盈利1000万元,然而其应收账款周期长达180天,大量库存积压,导致经营活动现金流持续为负。

结果呢?公司虽然有利润,却不能支持现金支付供应商货款和到期债务,最终引发流动性危机,不得不紧急寻求外部融资来维持生存。

所以说现金流

五、客户数据

为什么重要?客户是收入的源泉,不了解客户,就无法实现可持续增长。

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你需要关注三个核心数据——

获客成本:获取一个新客户需要花多少钱;留存率:老客户是否愿意持续买单;客户生命周期价值:以及一个客户在整个生命周期里总共能给你带来多少价值。

用过来人的经验告诉你,留住一个老客户的成本远低于获取一个新客户。因此,分析重心必须从单纯拉新转向拉新与留存并重。

六、产品表现

那么,吸引和留住客户,我们依靠的是什么?是你的产品或服务。

产品是企业与市场连接的载体,其竞争力直接决定了收入的潜力和持续性。

我们需要客观评估每个核心产品的销售情况与利润贡献:哪个产品是明星?哪个在拖后腿?客户的反馈又集中在哪些产品上?

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但这里要注意:需要结合市场生命周期看产品,比如对衰退期的产品要果断止损,将资源投向成长期和成熟期的产品。

七、渠道效率

再好的产品,也需要通过合适的路径到达客户手中,这就涉及到渠道效率的分析。

无论是线上商城、线下门店还是代理商,你需要评估每个渠道的销售与利润表现,看是否存在需要优化甚至关闭的“拥堵路段”。

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公式就是渠道投入产出比(ROI)=渠道带来的销售收入÷渠道投入总成本

我们评估渠道时,不能只看销售额,更要看它带来的利润和品牌影响。有些渠道虽然销售额不高,但能接触到高质量客户,价值同样巨大。

八、运营效率

分析了所有对外的部分,现在我们转向企业内部——运营效率。它衡量了企业内部的运营和管理水平,是降本增效和规模化扩张的基础。

我们要看人效指标是否为持续上升、关键业务流程周期短、资源利用率高,如果都符合,这就说明运营效率是保持在一个良好的水平。

那么怎样提高运营效率呢?

提升效率不是简单地压榨员工,而是通过优化流程、引入工具和赋能培训,让员工创造更多价值。

九、行业与市场对比

为什么还要看行业和市场的对比呢?是因为它能让你跳出内部视角,看清自己在市场竞争中的真实位置和竞争力。

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我们要看市场份额是在扩大还是缩小?竞争对手最近在做什么?你的核心业务指标,比如毛利率在行业里是排靠前还是靠后?

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不过,选择对标公司或行业平均值时,一定要确保可比性。

与一个不同商业模式的公司对比,得出的结论没有意义的。

就比如一家主打性价比的中式连锁餐厅,如果把它15%的毛利率跟一家高端法餐厅25%的毛利率对比,得出的自身盈利能力差的结论是无效的。因为两者商业模式与客群根本不同,正确的做法是,与同规模、同定位的其他中式连锁餐厅对比。

如果行业平均毛利率为18%,而它只有15%,这才真正说明其成本控制可能存在问题,需要优化。

十、目标完成率

最后,所有的分析都需要一个落脚点,那就是目标的完成情况:它把所有分析拉回现实,确保公司的日常运营始终对准战略目标,是执行力的终极检验。

目标设定要符合SMART原则:

S(具体的): 目标必须清晰明确,不能模棱两可。它要回答要完成什么?谁来做?关键步骤是什么?等问题。M(可衡量的): 目标必须是可量化的,要有明确的数据指标来衡量进度和最终结果。A(可实现的): 目标应当是具有挑战性但通过努力可以达成的。它不能很复杂,否则会打击团队士气;也不能过于简单,否则失去激励作用。R(相关的): 目标必须与更高层级的战略目标相关联,与部门或个人的其他工作职责相关。它不应该是孤立存在的。T(有时限的): 目标必须有明确的截止日期。这为跟踪进度创造了节奏感,并营造了必要的紧迫感。总结

所以说要想做好经营分析,这十个要点必须要掌握,还要关联分析。用过来人的经验告诉你,真正有效的经营分析,不在于掌握多少复杂公式,而在于建立这种系统性的思考框架。

这样你下次再面对报表时,你就有了思考的方向:该怎么分析,从哪开始分析。最重要的是,分析的结果一定要转化为行动,在行动之后才能得到反馈,及时调整和不断优化,再次指导下一次的行动。

这才是经营分析的最终目的,你说是不是这样?

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